梦想787:波音在供应链管理模式上的新尝试

中国机电工业   刘宝红   2015-11-05 10:21  

在飞机制造行业,传统上是主机厂负责设计、供应商按图加工、主机厂组装整机。例如对空客380来说,空客设计了零部件的图纸、制定了技术规范以及各模块之间的详细接口,供应商按图加工,空客采购零部件,并组装成机。在这种模式下,供应链关系为竖向为主,由主机厂负责管理、协调各供应商之间的关系,供应商之间的平行联系很薄弱。在梦想787上,波音则采取了不同的模式,它委托一级供应商设计、生产子系统,而自己则承担系统集成者的角色。例如机翼就委托给日本的重工三巨头富士、三菱和川崎,由它们负责细化设计、组装和整合,然后运到波音做最后组装。在这种模式下, 波音与供应商之间的竖向沟通、交流很频繁, 供应商之间的横向合作也很紧密。例如就机翼而言,日本三巨头各做一块,波音制定了模块之间的粗略搭接规范,而细节则由供应商们协作制定。这要求供应商不但要有先进的技术能力,而且要有不错的管理能力。

这种供应链管理的新模式,一方面源自供应商能力的提高,例如日本企业在与波音合作几十年后,已经系统掌握了机翼设计、加工的核心技术;另一方面也跟波音的轻资产战略有关,例如根据《西雅图时报》的估计,整个项目投资大致要320亿美元,包括150多亿美元的开发成本。供应商承担一次性的研发投入,降低了波音公司的投资风险。但是,"成着萧何败也何",波音787延误8次,也跟高度外包不无关系。例如787的关键供应商中,有100多个在海外,遍布欧洲、亚洲和澳洲。这些供应商有独到的技术和生产工艺,但供应链拉得太长, 供应链伙伴之间的协作、配合难度大增。想想看,波音和供应商的6000多个工程师投入到787的研发、生产,跨及三大时区,加上语言、文化障碍,协调、沟通是个很大的挑战。这也反映了全球经济下公司面临的窘境:不外包、不借助全球最优秀的供应商的力量,就很难得到最新的技术、工艺和研发资金;要外包,全球供应链协作上的难度,对于复杂如梦想787的产品,动不动就成了超投资、拖进度和各种质量问题的噩梦。

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图一:波音787的全球供应链

高度外包的结果也使波音在整个787的设计、生产份额下降。例如波音仅承担整个工作量的35%,而日本的供应商则承担了35%、欧美的供应商承担26%,其余4%由别的供应商承担。这种做法与汽车行业的供应链分级、分层管理挺相似,结果是主机厂对供应商的依赖大幅增加,一些核心竞争能力也逐渐从主机厂转移到供应商。例如在汽车制造行业,离开了供应商,美国的三大汽车巨头再也没有能力独立研发、制造出一辆汽车来。在新的供应链模式下,波音也在面临同样的挑战。但这种挑战,无非就是汽车、家电、消费品行业二三十年来经历过的,在供应商的能力达到一定地步后,自然而然会做更多的主机厂以前做的事情,飞机行业的顾虑其实更多是来自政治考量。 

外包也不意味着放弃对供应链的控制。有文献表明,在梦想787项目上,波音把下级供应商管理的责任完全交付给一级供应商,这种做法值得商榷。《哈佛商业评论》上有篇文章,提倡主机厂有选择地管理关键下级供应商。就本田(美国)来说,如果下级供应商在技术、成本或质量上至关重要,本田(美国)会自己直接与供应商签约,并主导供应商关系,例如皮革商是三级供应商,但因为皮革昂贵,对汽车的成本影响重大,所以本田(美国)与皮革商直接签约,拟定价格等主要商业合作条款。而对于重要性较低的次级供应商,则需要得到本田(美国)的批准,由一级供应商签约、管理。只有那些次要的下级供应商,本田(美国)才会完全交给一级供应商选择、签约和管理。在这种模式下,本田(美国)就能有选择地管理重要供应商,最大地管控整个供应链,而不至于受制于一级供应商。 

《哈佛商业评论》中的这篇文章中还举了一个例子,说一个主机厂把下级供应商完全交付一级供应商管理,结果受制于一级供应商,更换一级供应商也不能。主机厂想要替换该一级供应商,要求其竞争对手报价,竞争对手也不可能从头建立全新的供应链,还得采用主要的下级供应商,就向这下级供应商询价。问题就出在下级供应商上:因为他们是现在的一级供应商选择的,对一级供应商有很高的忠诚度,所以就把这消息透漏给一级供应商。一级供应商马上采取限量供应措施,导致主机厂一直没法建立足够的库存来转厂。

这种高度外包、高度依赖一级供应商的供应链模式,要求主机厂有一流的供应商管理和整合能力。这是目前国内的主机厂所欠缺的。国内主机厂竖向集成度高,其实也是管理和整合能力欠缺的表现。按照经济学原理,管理能力不足,外部协调成本就高,公司就倾向于竖向集成,而不是市场调节。当然,这也跟国内的供应商水平不够不无关系。在家电行业,由于一级供应商不够成熟,海尔在外包生产上也遭遇很多困难。这种问题在航空业也存在。不管在过去二三十年间,随着波音、空客在中国的采购额的节节攀升,国内供应商也深度融入全球航空供应链,其管理水平也得到进一步提高。例如就波音787而言,成飞、沈飞和哈飞都参与了,虽说不是波音的一级供应商,还是体现了本土企业的水平。 

当然,波音在787上的外包模式也饱受诟病。我在北美的这几年里,每隔一段时间,就会听到波音787再次延误的新闻,然后就是媒体对波音的外包模式的口诛笔伐。其实这些延误也不能都算在外包模式的头上,很大程度上是因为大型研发项目与之俱来的高复杂度、低预见性。空客采取传统的开发模式,供应商的介入深度远不如波音,但延误也不见得比波音少多少,给母公司带来惊人的损失,也让客户一再受到影响。2006年前后新加坡航空的总裁许文辉来硅谷,发表演讲,我正好在现场,作为空客380的第一个用户,许文辉说起空客380的种种延误,也满是无奈。对787的外包模式的诟病,其实更多是出自政治考量,因为外包导致工作外流。

2011年,历经8次延误,首架波音787终于交货了。波音松了一口气,尽管关注787的媒体还是不依不饶。其实像飞机这样可持续几十年的产品,现在还不是给波音787的供应链外包模式盖棺定论的时候。波音也意识到外包过度的问题。吃一堑、长一智,它在787的第二版上(给日本客户的,体积更大点),波音自己设计了很多以前外包的零部件,例如飞机的尾翼。于此同时,空客也意识到外包的好处,在A550上把外包份额提升到50%左右,A32、330和380的这一数字介于25%和35%之间。

本文发表在《中国机电工业》2013年第1期。

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责任编辑:荀子曰 关键词: 波音787 波音 全球化


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